Toutes les entreprises qui se lancent dans une démarche de data gouvernance commencent (presque à chaque fois) par se demander : quel outil choisir ? Collibra, Atlan, DataGalaxy… Il est facile de se dire que l’outil sera la solution parfaite. Mais la réalité est différente, et c’est souvent une erreur qui peut amener à de longues heures passées à adapter notre façon de travailler à l’outil, plutôt que l’inverse. Ne pas confondre l’outillage avec la stratégie.
Un data catalog sans gouvernance, c’est un annuaire sans processus. Un outil de data qualité sans ownership défini, c’est de la mesure sans responsabilité, ce qui amène souvent à une faible amélioration de la qualité de la donnée, car personne n’a le temps de prendre les actions nécessaires. Les outils amplifient ce que vous avez déjà.
La data gouvernance n’est pas un projet IT. C’est un programme organisationnel qui touche aux données, aux processus qui les produisent, aux équipes qui les consomment et, de manière générale, à toute personne impliquée de près ou de loin dans la donnée de l’entreprise.
Restreindre le cadre de la gouvernance comme premier pas peut être une solution efficace pour commencer à éprouver sa stratégie. Toutes les données n’ont pas la même criticité. Une donnée essentielle au bilan financier aura plus de poids que la donnée qui comprend la couleur d’un équipement. Identifiez les domaines les plus stratégiques, les personnes inhérentes à ce domaine et discutez ensemble. Plusieurs angles d’approche sont possibles : les données les plus consommées, les données présentant un fort risque financier pour l’entreprise, ou les données qui ont le plus d’importance pour le métier.
Cette question découle souvent des éléments identifiés précédemment. Qui seront les premières personnes à bénéficier de cette nouvelle gouvernance et dont les retours d’expérience seront nécessaires ? Objectif de fiabiliser des rapports ? Réduire les incidents de production ? Accélérer la mise en place de la couche analytique ? Ou objectif initial de connaître et comprendre la donnée dans l’entreprise, son emplacement, sa transformation et sa définition ? Chaque réponse implique des acteurs, des règles et des processus différents.
C’est la question la plus difficile à répondre et souvent la plus esquivée. Data Steward, Data Owner… Ces rôles permettent d’identifier les bonnes personnes pour chaque processus et de poser les bonnes questions aux bonnes personnes. Il est important que ces personnes comprennent les enjeux, les objectifs et les tâches qui leur incombent. Le principal problème à résoudre est lié au « travail supplémentaire » des Data Owners. Il est important de les accompagner au mieux et que les Data Stewards s’occupent de la majorité des actions pour faciliter les validations des Data Owners. Une fois ces rôles établis, et seulement après, doit-on réfléchir à la mise en place d’un outil.
La maturité d’une gouvernance se mesure. Définissez des KPIs simples : mappez le nombre d’attributs existants dans l’entreprise et calculez le taux de documentation. Ou commencez plus petit en ciblant les données critiques en premier. Calculez vos premiers KPIs de qualité, ils vous serviront de base pour mesurer l’avancement de vos travaux. Sans mesure, pas d’amélioration possible. Mieux vous mesurez, mieux vous comprendrez l’avancement de la gouvernance au sein de l’entreprise.
La démarche à adopter dépend fortement de votre point de départ.
Sans contrainte, on a tendance à modéliser l’utopique. Il est très rare que vos données vivent dans un long fleuve tranquille. Commencez par un périmètre pilote, un seul domaine métier, un cas d’usage. Cela permet de tester votre stratégie d’implémentation, d’identifier les rôles les plus aptes à répondre aux questions, les responsabilités, etc., avant même d’avoir à discuter d’un outil. Une documentation manuelle est intéressante pour savoir quel type d’informations vous disposez et découvrir celles dont vous avez vraiment besoin. Cela vous aidera à mieux choisir l’outil qui vous correspond. Une fois seulement la mécanique validée et les processus fonctionnels, on peut se poser la question de l’outil, afin d’automatiser plus efficacement quelque chose qui a déjà prouvé sa valeur ajoutée pour votre entreprise.
Si vous avez déjà un existant, les pièges sont différents. Il s’agit surtout d’une restructuration de la façon dont fonctionnent vos processus, mais tout est déjà là, dans la tête de vos collaborateurs. Les responsables seront plus facilement identifiables : ce sont ceux qui connaissent le mieux le périmètre identifié. Ils seront vos meilleurs atouts pour la mise en place de la gouvernance.
Dans les deux cas, la règle est identique : modélisez votre gouvernance avant de la déployer.
L’outil vient donc en dernier, après toute réflexion en interne. Évitez le biais qui consiste à choisir l’outil avant de réfléchir à votre gouvernance : il est possible que vos méthodes de fonctionnement actuelles soient trop différentes de ce que l’outil propose. Quand tout est prêt, les responsables identifiés, les rôles assignés et les processus validés, le choix de l’outil devient simple. Vous cherchez l’outil qui supporte votre modèle, pas un modèle qui rentre dans les cases d’un outil.
Il est important de savoir où vous souhaitez aller. Une fois cette vision claire, la méthode pour y parvenir en découle naturellement.